miércoles, 2 de julio de 2008

¿Qué es un Problema Organizacional?

Un problema es la ausencia o el déficit o el mal uso o la diferencia o una necesidad o una carencia de un elemento o de un componente o de un recurso indispensable o de un proceso necesario para realizar una acción, actividad o desarrollar una estrategia que permita lograr un objetivo o una meta o una situación de mejoramiento superior en la organización.

¿Qué es una situación problema?

Antes de definir qué es una situación problema, es necesario contextualizar la definición. Podemos ponerlos de acuerdo que en una organización se pueden distinguir tres tipos de factores: factores humanos, factores técnicos y factores contextuales, lo cual nos permite analizar la organización desde estas tres dimensiones y las interacciones que se generan entre ellas.
En los factores humanos podemos considerar todos los recursos humanos de la organización, su comportamiento, sus intereses, sus expectativas, sus conflictos, el grado de compromiso, su motivación, los subgrupos y todos aquellos elementos que le son propios.
En los factores técnicos se consideran todos aquellos elementos legales, curriculares, normativos, contables, financieros, informáticos, tecnológicos que permiten la realización de procesos y el logro de los objetivos y la misión institucional.
En los factores contextuales se consideran aquellos elementos que determinan el medio interno de la organización, tales como la infraestructura, el uso de las salas y oficinas, los medios de comunicación interna y externa, el clima organizacional, la red de relaciones internas, la organización formal y todos los factores que conforman el ambiente de la organización.

¿Organizaciones en dificultades o en situación excelente?


En otras épocas se consideraba que recurrir a un consultor era un último recurso y una admisión de la incompetencia o incapacidad para controlar la situación con los propios medios de la organización. Tal actitud aún persiste en unas pocas organizaciones, donde se piensa que mientras los negocios vayan como siempre, gastar dinero en consultores es un desperdicio. Si la situación empeora, la presión de los acontecimientos puede ser tan fuerte que obligue a contratar a un consultor, aunque quizá sea demasiado tarde. No es sorprendente que algunos directores y gerentes sigan considerando a los consultores como "reparadores de desperfectos" "médicos de empresas", "curanderos de empresas", etc.

Esta actitud contrasta con la práctica actual de numerosas sociedades mercantiles bien dirigidas, algunas de las cuales, incluso las más importantes, cuentan con numerosos directivos y funcionarios calificados, pero recurren con práctica normal a los consultores con bastante regularidad. La experiencia muestra que incluso las organizaciones más fuertes e importantes han puesto en práctica muchas ideas y medidas y se han aprovechado de buenas oportunidades comerciales gracias a la ayuda de consultores.
A partir de la calidad o del nivel de la situación a que hace frente la organización cliente, el consultor debe preguntarse si su ayuda consiste en contribuir a rectificar, una situación que ha deteriorado (problema de corrección), a mejorar una situación imperante (problema de mejoramiento) o a crear una situación totalmente nueva (problema de creación).
En una organización determinada, por ejemplo, pueden haber surgido dificultades en la comercialización. El volumen de ventas de un producto que se ha fabricado y vendido con éxito durante varios años de repente se reduce y esto comienza a causar graves dificultades financieras a la organización. Las razones de ellos no son muy claras.

Todos están de acuerdo en que se trata de un problema de corrección. Esto significa que,, que con casi los mismos recursos, en el pasado se conseguía un rendimiento satisfactorio que no se logra ahora. El problema está claramente determinado, si se acepta efectivamente de una "reparación". La solución reside en descubrir las desviaciones que se han producido y hallar y corregir sus causas. Es muy probable que, al hacerlo, el consultor descubra oportunidades para llegar a una situación algo mejor que la original.

Ayuda profesional a las personas que dirigen empresas

Ya se practique como una ocupación de dedicación completa o como un servicio técnico prestado en casos concretos, la consultoría proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que sirven para resolver problemas prácticos de gestión. Una persona se convierte en un consultor después de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia práctica, un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Asimismo, debe haber adquirido las técnicas necesarias para resolver los problemas y compartir la experiencia con otros con respeto a la determinación de los problemas, el hallazgo, análisis y síntesis de la información pertinente, la presentación de propuestas de mejoras, la comunicación con los demás, la planificación de los cambios, la superación de la resistencia al cambio, la ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia, la transferencia de técnicas de gestión entre países, etc.

Podría objetarse que los directores de las organizaciones tienen también que dominar todos estos conocimientos y técnicas y que la situación de cada organización es única. En consecuencia, ¿qué se puede ganar con la participación de un recién llegado que no está familiarizado con una situación dada.

A lo largo de los años, los consultores pasan por muchas organizaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente desempeñadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a hacer frente a nuevas situaciones. Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, los consultores aprenden a discernir las tendencias generales y las causas comunes de los problemas y tienen grandes posibilidades de hallar una solución apropiada; aprender a abordar nuevos problemas y a tener en cuenta nuevas oportunidades.
Además, los consultores profesionales se mantienen constantemente al día de todo lo que se publica sobre dirección y administración de empresas y de los cambios en los conceptos, métodos y sistemas relacionados con este campo, incluidos los que tienen su origen en universidades e instituciones de investigación. Funcionan, por tanto, como un vínculo entre la teoría y la práctica de la dirección de empresas. Hasta para un director excelente, un consultor puede siempre aportar algo nuevo a la organización.

Ante la posibilidad de un problema en la empresa. ¿qué hacer?

1. Diagnóstico, que puede permitir la identificación del estado de las cosas.

2. Estudios especiales, que pueden implicar desde encuestas sobre las opiniones de los consumidores en cuanto a la calidad de los productos o servicios, investigaciones sobre la demanda perspectiva, hasta los estudios técnicos – económicos sobre inversiones para el desarrollo.

3. Elaboración de soluciones, que debe constituir un paso superior al estudio de un programa, al brindar las soluciones concretas a estos, por ejemplo una de distribución de los equipos de la fábrica.

4. Ayudar en la aplicación de soluciones, lo que implica una efectiva ayuda a interpretar y tomar medidas concretas para que se implanten las soluciones.

5. Asesorar o recomendar que consiste en dar consejo o dictaminar, y que es una de las tareas de la que consultor alguno se evade, pues debe responder cuando se le pregunta sobre los asuntos en relación con los que han solicitado sus servicios, dando criterios.

Para evitar los problemas en las empresas debemos tomar en cuenta:


Para la Organización

Construir un estilo de gestión que prime los valores de compromiso, responsabilidad y equipo. “La gente no hace lo que el jefe dice, hace lo que el jefe mide o controla”.

Elaborar políticas de gestión fundadas en un conocimiento más profundo y sistemático de nuestros recursos humanos.

Optimizar el trabajo.

Decidir con mayor rigor los movimientos del personal.

Detectar y planificar las acciones de mejora.

Identificar criterios de selección más pertinentes.

Detectar capacidades, competencias y potenciales disponibles.

Potenciar el espíritu de eficacia y autocontrol.

Mejorar la cooperación del personal y la línea jerárquica, desarrollando un clima más positivo, mayor comprensión mutua y mejora de las relaciones interpersonales (el diálogo permite resolver contenciosos, neutralizar rumores y satisfacer las necesidades de información).

Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones que afectan a la gestión del personal.
•Adecuación a un puesto: orientación, definición, concreción.
•Promoción: adquisición de nuevas responsabilidades.


Para los Mandos

Dar perspectivas a sus colaboradores respecto a las líneas maestras y prioridades que deben tener en cuenta en su actividad.

Darles a conocer sus puntos fuertes y sus puntos débiles.

Establecer compromisos de mejora respecto a los puntos débiles.

Facilitar la percepción de capacidades diferenciadas en los colaboradores y por tanto la elaboración de propuestas en materia de gestión de personal.

Identificar las cualidades y destrezas excelentes en cada uno, para producir ínter aprendizajes y elevar las capacidades del conjunto del equipo humano a su cargo.

Mejorar la comprensión mutua y las relaciones interpersonales con cada colaborador y de éstos entre sí.

Mejorar su competencia para la gestión de los recursos humanos bajo su responsabilidad.


Para los Colaboradores

Identificar los criterios y las prioridades por los cuales va a ser valorada su actividad laboral.
Conocer cómo son percibidos su hacer e imagen laboral.

Identificar los puntos fuertes y débiles en el desarrollo de su trabajo a juicio de su superior.

Contrastar los propios puntos de vista con los de su jefe.

Acordar compromisos de mejora respecto a la calidad de su propio trabajo.

Ser ayudados en el proceso de mejora.

Mejorar la comunicación y el conocimiento mutuo con su superior inmediato.